シンガポールのように、DBS、OCBC、UOBの上位3行がリテールバンキングの90％以上を支配している市場では、デジタルのみのチャレンジャーの台頭は珍しいだけでなく、戦略的に重要です。スタンダードチャータード銀行とフェアプライスグループの合弁会社として2022年9月に設立されたトラストバンクは、2025年初頭の時点で急速に100万人以上の顧客を獲得しています。ユーザー数で見ると、シンガポールで4番目に大きいリテール銀行となっています。

インセンティブ主導のスケール

トラストの重要な戦略的決定は、ディスラプションよりもディストリビューションを優先することでした。フェアプライスのエコシステムに自社を組み込むことで、ほとんどのデジタル銀行が直面している費用のかかる問題、つまり過密状態のデジタル環境における信頼と関心の獲得というコストのかかる問題を回避しました。

FairPriceの小売事業展開により、Trustは何千もの高頻度の物理的タッチポイントにすぐにアクセスできるようになりました。レジカウンター、店内プロモーション、会員特典において、トラストは「新しい銀行」ではなく、日常の消費者行動の自然な延長線上にある存在としての地位を確立しました。デジタルファーストのサービスにとって、この物理的な連携は強力な入口であることが証明されました。

2つ目の大きな手段はインセンティブデザインでした。トラストの顧客獲得戦略は、リアルタイムの報酬と紹介の仕組みに大きく依存していました。新規ユーザーの約 70% が紹介を通じて参加し、キャッシュバック、FairPrice Linkポイント、即時登録特典が、初期のユーザーファネルの基盤を形成していました。

これにより急激な成長曲線が生まれたものの、獲得した顧客の質は不明のままです。フィンテックの成長会計では、迅速な顧客獲得が必ずしも長期的な顧客維持や収益化につながるとは限りません。アクティブな利用状況、クロスセル率、マルチプロダクトの採用に関する公開がなければ、トラストが永続的な顧客基盤を構築したのか、それとも単にアプリのインストール数を集めただけなのかを判断するのは困難です。

クレジットカードの使用状況など、ユーザーあたりの月間取引件数が20件を超え、エンゲージメントが報告されている分野でも、平均支出規模、返済行動、クレジット利回りなどの主要データは共有されていません。

効率的なインフラストラクチャ、十分に活用されていない資本

運用の観点から見ると、Trust はクラウドネイティブなテクノロジースタックの恩恵を受けています。コストベースを低く抑えてきました。2024年には収益が 148% 急増しましたが、営業費用は約4％しか増加しませんでした。損失額は9,300万シンガポールドルまで縮小し、銀行は2025年末までに黒字化を達成する意向を表明しています。この予測は野心的ではあるが、現在のコスト動向からすれば達成できると思われる。

ただし、貸借対照表を詳しく見ると、注意が必要であることがわかります。信託は38億シンガポールドルの預金を保有していますが、融資を行ったのはわずか8億シンガポールドルです。これにより、貸付と預金の比率は約21％で、業界の基準をはるかに下回っています。これは、新設銀行によく見られる意図的に保守的なリスク態勢を反映している可能性がありますが、トラストがまだ預金基盤を効果的に収益化していないことも示唆しています。

課題の一部は、その製品範囲にあるかもしれません。トラストは、魅力的な普通預金口座、クレジットカード、小口の個人ローン（分割支払いオプションなど）を提供していますが、住宅ローン、中小企業向け融資、保険など、利回りや価値の高いセグメントへのエクスポージャーには欠けています。新たにローンチした投資商品であるTrust Investは、参入障壁をわずか100シンガポールドルまで引き下げますが、まだライフサイクルの初期段階であり、有意義なAUMまたは手数料ベースの収益を生み出すには時間が必要です。

リテンションは重要な指標です。

顧客数で4番目に大きい銀行としてのトラストの地位は、象徴的な勝利です。これは、強力なパートナー、積極的なインセンティブ、および業務上の俊敏性があれば、デジタル専用銀行が非常に集中した市場でも規模を拡大できることを証明しています。しかし、規模は必須ではなく、取引量が価値を意味するわけでもありません。

Fairpriceと連動するユーティリティやリワードのプラットフォームから脱却するには、Trustはユーザーとの金融関係を深める必要があります。そのためには、ローンの浸透率を高め、より複雑な金融商品へと拡大し、そして最も重要なのは、外部からの報酬に頼らずにユーザーを維持することです。

また、現行の対応策にも取り組まなければなりません。DBS、OCBC、UOBはこの変化を無視していません。彼らはデジタルプラットフォームに多額の投資を行っており、利便性と価格設定の両面で信頼に匹敵することができます。現在、地域拡大の計画や独自の知的財産はないため、トラストの長期的な成功は、人々の消費習慣だけでなく、金融生活にもどれだけうまく組み込めるかにかかっています。

結論

トラストバンクの初期の成功は否定できません。流通の構造的な非効率性を特定し、それを的確に活用し、規制の厳しい金融市場ではめったに見られないペースで規模を拡大しました。しかし、この段階は簡単でした。インセンティブとパートナーシップで顧客を引き付けることです。この先にあることは根本的に難しくなります。

サステナブル・バンキング・ビジネスは、登録だけでは成り立ちません。資本配分、価格規律、複数の業種にわたる顧客収益化に基づいて成り立っています。信託の貸出対預金比率が低く、信用リスクが限定的で、資産提供が始まったばかりであることから、トラストがユーザーベースから有意義な経済的価値を生み出す能力をまだ証明できていないことがうかがえます。

Trustが報酬主導のエコシステムを超えて進化できず、主要な金融関係としてTrustを利用するユーザーから正当で経常的な収益を得ることができなければ、市場における現在の地位は一過性のものとなる可能性があります。問題は、成長できるかどうかではなく、すでに成長しているということです。問題は、既存企業がデジタル能力を持ち、財政的に定着し、戦略的に事後対応的な市場において、それが問題になるかどうかです。

読んで楽しかったですか？さらに進めましょう。

つながることで、他にはないインサイト、スマート AI ツール、行動を促すリアルなつながりを引き出すことができます。

チャットをスケジュールする フルエクスペリエンスのロックを解除するには