メイバンクは2024年を堅調な財務実績で締めくくりました。同グループの純利益は、2023年の21.1億米ドル（93.5億リンギット）から増加し、過去最高の22億8,000万米ドル（100億9,000万リンギット）を記録しました。純営業利益は前年比8.1％増の66.9億米ドル（295.7億リンギット）で、銀行の自己資本利益率は 11.1% でした。

しかし、2024年は数字だけではありませんでした。メイバンクの事業は構造的かつ戦略的に再編され、M25+戦略が変革の大部分を導きました。中核的な優先事項は、目標とする成長、テクノロジーの近代化、アジャイルワークモデルとデジタル導入による効率化でした。

M25+ の戦略と実行

M25+戦略は、顧客中心主義、デジタル化、地域拡大、イスラム銀行のリーダーシップ、持続可能性という5つの戦略的推進力に基づいています。しかし、2024年が変わったのは、メイバンクがどのようにこの枠組みを的を絞った行動に変えたかということでした。

メイバンクは、資源を分散させるのではなく、持続的で無利子所得の伸びが期待できる7つの「超成長」分野に焦点を絞った。

• ウェルス・マネジメント

• ノンリテール/中小企業バンキング

• グローバル市場における外国為替売上

• 中堅企業セグメント

• キャッシュマネジメント

• 自動車保険

• バンカシュアランス

これらの優先事項を支援するために、世銀は14の戦略的プログラムを開始しました。生産性と効率性にとって最も重要なものには、次のようなものがあります。

• SP12 — 次世代テクノロジー機能の構築-コアインフラストラクチャのアップグレード、自動化の組み込み、デジタルレジリエンスの構築に焦点を当てています。

• SP11 — 高度な分析によるハイパーパーソナライゼーションの推進-AIとデータを活用してサービスをカスタマイズし、顧客のニーズをより正確に予測します。

• SP4 — 中小企業バンキングのカスタマージャーニーを再考しよう-中小企業の信用とアドバイザリーへのアクセスを改善するためのデジタルツールとエコシステムパートナーシップに焦点を当てています。

• SP14 — 顧客とのやりとりの再定義-デザイン思考とアジャイルチームを活用して、デジタルタッチポイントとフィジカルタッチポイントをまたいで顧客との関わり方を簡素化しました。

Maybankの内部変革も、規模を拡大したアジャイルアプローチによって形になりました。

• サービス提供、生産性、社内ワークフローの問題点を対象に、700を超えるLite Agileプロジェクトが部門全体で開始されました。

• 1,000 以上の Minimum Viable Products (MVP) がリリースされ、小規模な機能リリースが迅速にテストされ、顧客からのフィードバックを得るために繰り返し実施されました。

• グループウェルスマネジメントにおける構造的なアジャイルシフト。サイロ化された意思決定を減らすために、カスタマージャーニーを中心にチームを結成しました。

• M25+ Agile Space や CX & Innovation Lab などの専用の物理的および仮想的なコラボレーションスペースでは、チームが共同でソリューションを作成し、プロトタイプを作成できます。

この変化はプロジェクトの遂行だけにとどまらず、考え方の変化をもたらしました。メイバンクは、小さな実験がすぐに大きな変化につながる「フェイルファスト」の文化を奨励しました。

デジタルと AI 主導のイニシアチブ

デジタルバンキングに関しては、Maybankは派手なイノベーションではなく、実用的でユーザー主導型の機能強化に注力し続けました。2024年の注目すべき進展としては、以下のものが挙げられます。

• マネーロック機能-オンラインバンキングの新しいツールで、顧客が資金の一部を「ロック」して不正な送金を防ぐことができます。これは、高まるデジタル詐欺の懸念への直接的な対応です。

• 国境を越えたQRコード決済の統合-マレーシアのMaybankユーザーは、Maybankアプリを介してシンガポール、カンボジア、タイ、インドネシア、中国でQRを使用して支払いを行うことができるようになり、地域の相互運用性が促進されました。

• 取引量-同銀行は、モバイルおよびインターネットバンキングプラットフォームの強みを反映して、ASEAN全域で2852.7億米ドル（1.26兆リンギット）を超えるデジタル取引を処理しました。

• デジタル市場シェア-モバイル/インターネットバンキングで52.3％、モバイル取引量で54.1％のシェアを獲得し、マレーシアでのリードを維持しました。

特にサービスのパーソナライズとクロスセリングの促進を目的として、AIと分析が複数のレイヤーにわたって使用されました。定量的な結果は完全には明らかにされていませんが、レポートでは、ハイパーパーソナライゼーション（SP11）が今や製品設計、マーケティング、カスタマーサービスの中心になっていることが強調されています。

中小企業に焦点を当てたデジタルエコシステム

メイバンクの中小企業戦略は融資にとどまりませんでした。同銀行は、中小企業が資本と知識の両方にアクセスできるようにすることを目的とした取り組みにより、エコシステム構築企業としての地位を確立しました。

• myimpact SME Hub-マレーシアとシンガポールで立ち上げられたプラットフォームで、中小企業に持続可能な資金調達、デジタルツール、およびESGの期待に応えるためのアドバイザリーサポートを提供します。

• インドネシアのフィンテック協力-地元のフィンテック貸し手であるバトゥンブと提携し、特にサプライチェーン金融分野の中小企業に1兆ルピアの資金を分配しました。

これらの動きは、手動処理の削減、対象範囲の拡大、デジタル化されたソリューションによるビジネスの生産性のサポートというメイバンクの幅広い目標と一致しています。

2025年に期待できること

メイバンクは、特に持続可能な資金調達（226.4億米ドル（1,000億リンギット）以上の動員）と社会的影響（212万世帯以上）において、すでに2025年の目標の一部を上回っています。しかし、実行はまだ進行中であり、銀行は2025年に向けていくつかの明確な方向性を示しました。

• 運用モデルとしてのアジャイルの拡大-イノベーションラボやデジタルチームだけでなく、組織の中核事業部門全体にアジャイルの働き方を組み込むことを目的としています。

• 特にクレジットスコアリング、顧客エンゲージメント、プロセス自動化などの分野で、AIと分析をさらに展開してください。これにより、パーソナライゼーションはマーケティングからフルサービスの提供へと移行することになります。

• デジタルエコシステム開発の深化-私のインパクトである中小企業ハブやサラームマーケット（B2Bハラールマーケットプレイス）のようなプラットフォームは、メイバンクが単なる貸し手ではなく、サービスアグリゲーターになる未来を示しています。

• 地域戦略の強化-18か国で事業を展開し、ASEAN諸国で幅広く活動しているため、小売（決済など）と企業セグメント（貿易金融など）の両方で、国境を越えた取り組みが増えることが予想されます。

結論

2024年のメイバンクのアプローチは、従来の銀行が関連性を維持しようとする方法が大きく変化したことを反映しています。重点は、改善すべきことを減らし、業務を合理化し、明確な成長セグメントに焦点を当て、成果を改善できる場合はデジタルツールを適用することでした。

同時に、アジャイルチームからAI主導のパーソナライゼーションまで、導入された作業の多くはまだ進行中です。今後の真の課題は、新しい取り組みを立ち上げるだけでなく、こうした変化を銀行の日常業務に影響を与えるほど深く組み込むことです。メイバンクが2025年にこの変化をどれだけうまく乗り切るかによって、M25+戦略が持続的な効率性をもたらすのか、それともさらなる改善が必要な移行的枠組みであり続けるかが決まります。